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VOTRE LIEN AVEC CE QUI COMPTE

Les lois de l’attraction : Nous réagissons plus favorablement au leadership altruiste

Les éloges abondent envers les leaders altruistes. Un sondage mené en 2015 par Deloitte auprès de la génération du « millénaire » révèle que 75 % d’entre eux pensent que les entreprises attachent trop d’importance à ce qu’elles font et n’essaient pas suffisamment d’aider la société à s’améliorer. La responsabilité sociale d’entreprise (RSE) jugée authentique exerce un pouvoir d’attraction grandissant, déclare Magda Donia, professeure adjointe à l’École de gestion Telfer. La tendance souligne, dans la perspective du comportement organisationnel, que les « motivations comptent » (qu’elles soient réelles ou attribuées), a-t-elle expliqué en entrevue.

Alors, quand la responsabilité sociale d’entreprise (RSE) a-t-elle du succès auprès des employés?

Mes recherches et d’autres études montrent que les attributions que forment les employés au sujet des efforts que déploie leur employeur en matière de RSE – qu’ils jugent ces efforts symboliques ou concrets – importent beaucoup. Patagonia a fait participer ses employés aux opérations de secours qui ont suivi le déversement de pétrole de BP dans le golfe du Mexique. Elle leur a fourni son plein soutien financier en plus de leur verser leur salaire et de payer les dépenses connexes pour leur permettre de prendre pleinement part aux opérations en question. Les organisations qui choisissent ainsi d’assumer concrètement leur RSE ont tendance à être mieux vues de leurs employés et elles séduiront sans doute aussi les enfants du millénaire sur le marché du travail.

Qu’en est-il de la RSE symbolique? Est-elle préférable à « ne rien faire du tout »?

Peut-être. Mais peut-être n’en vaut-elle pas non plus la peine. Si les employés estiment qu’il s’agit d’efforts intéressés de la part de leur organisation, celle-ci en payera le prix. Au cynisme s’ajouteront les accusations d’écoblanchiment.

Comment les employés en arrivent-ils à leurs « attributions »?

Ces attributions découlent d’une foule d’influences, en particulier les expériences de travail. Considérez l’employé comme un psychologue intuitif qui observe le comportement de son employeur en matière de RSE, puis lui impute certaines motivations. Parce qu’elle est plus souvent automatique que consciente, cette recherche du sens des comportements observés est puissante. Les gestionnaires devraient en prendre note. Comme devrait d’ailleurs le faire quiconque dans l’entreprise a son mot à dire dans la création et la communication des programmes de RSE.

Votre recherche dit aussi que le leadership attentif aux besoins d’autrui profite aux organisations.

Oui, tout porte à croire que ce que nous appelons le leadership attentif favorise le mieux-être des employés. En présence d’un leader plus altruiste, la satisfaction au travail est généralement meilleure et les risques de roulement du personnel sont moindres. Nous avons constaté en étudiant les données recueillies auprès de 192 paires superviseur-subalterne qu’il en va de même tout autant pour les employés aux motivations altruistes que pour les employés aux motivations égocentriques. Bien que, comme prévu, les motivations des subalternes aient une influence sur la vigueur du lien. Les employés forts en gestion de l’impression se disaient moins satisfaits au travail que les autres.

Quelles sont les conséquences de tout cela pour la RSE et les leaders altruistes? Tout aussi formidable un leader puisse-il être, si les motivations des employés ne cadrent pas avec les siennes, il y a des limites à la valeur qu’il peut leur apporter. Il semblerait que pour accepter l’influence d’un leader et le suivre et bénéficier de son style de leadership, un employé doive retrouver du moins en partie dans cette personne la vision idéale qu’il nourrit d’un leader.

Pour ce qui est de la responsabilité sociale d’entreprise, nous disposons de données révélant que les attributions symboliques que forment les employés à l’égard de la RSE ne sont pas liées à des résultats attitudinaux et comportementaux valorisés tels que l’attachement à l’organisation. De telles attributions peuvent même se traduire par des résultats négatifs et donner à l’employé l’impression de ne pas avoir les mêmes valeurs que l’entreprise. Le fait est que pour réagir favorablement aux efforts de leur employeur, les employés doivent y attribuer une valeur concrète.